岡井盛夫・野口悠紀雄著『虚構のアヘノミックス』の要約


日本の製造業は、ビジネスモデルの改革が必要


 1、電機産業の苦難

 2013年3月期決算の大手家電三社の決算は、次の通りであった。
(1)パナソニックの純損益は、7542億円という巨額の赤字であった。これは、過去最悪であった12年3月期の7721億円とほとんど変わらない数字であった。
(2)ソニーの連結当期損益(米国会計基準)は、430億の黒字となり、前期の4566億円の赤字から大幅に改善して、5年ぶりの黒字化を果たした。しかし、黒字化に大きく貢献したのは、不動産売却益1078億円、株式売却益1222億円である。電機事業は全体で、11344億円の赤字であった。つまり、金融事業で稼いだ利益を電機が食いつぶすという構図が続いている。
(3)シャープは、過去最悪の5453億円の赤字を計上し、前の期の3760億円の赤字に続き、二期連続の最終赤字となった。

 以上、日本のエレクトロニクス産業は総崩れの様相であった。原因は、ビジネスモデル基本的方向付けが間違っているでからである。具体的には、新興国の工業化、モジュール化、IT革命という三つの変化に対応することができなかつたからである。
 エレクトロニクス産業における過去10年程度の大変化は、新興国にEMS(Electronics Manufacturing Service)やファンドリと呼ばれる生産受託企業が成長し、安価な製品を生産できるようになったことである。
 経済危機前の円安期に、日本のテレビメーカーは、国内に巨大工場を建設し、液晶テレビの生産を行なおうとした。パナソニックの姫路工場や、シャープの堺工場がその例。パナソニックもシャープも、韓国のサムスン電子を意識していた。これら巨大工場
は、広がりつつあったサムスンとの差を一気に詰めようとしで建設されたと言わている。
 電機産業一般については、生産の海外化が進展していたが、液晶テレビではこの流れに抗して国内生産が進んだ。円安になったので国内生産の有利性が回復したという事情もある。また、液晶テレビは技術的に高度な製品だと考えられたこともある(実際は、そうではなかった)。しかし、液晶テレビの急激な価格低下に直面して、赤字に陥ることになったのである。

 2、垂直統合モデルの敗北

 製造業の生産方式には、「垂直統合型」と「水平分業型」がある。垂直統合型とは、すべてを一企業で゛生産する方式である。パナソニックもシャープも、垂直統合型である。韓国のサムスンも同様である。
 これに対して、水平分業型では、最終製品をつくらないEMSがパネル製造を担当する。販売も別会社である。水平分業型テレビ企業の典型として、アメリカのビジオ(VIZIO)がある。同社は、2002年に設立されたファブレス(工場を持たない企業)である。台湾のEMSが台湾や韓国から部品を調達し、中国の工場で組み立ててビジオに供給する。
 07年頃、「垂直統合型」か「水平分業型」かの議論があり、日本では、垂直統合が強いとの意見があったが、垂直統合モデルは敗北した。
 シャープは、液晶テレビの代名詞であった亀山工場の大半を中国企業に移設したり、中小パネルの生産に転換するなど、大幅な戦略転換を図った。
 サムスンの液晶パネル部門は、利益が出ていない。量的に拡大しただけである。
 水平分業型が進んだのは、「モジュール化」が進んだから。これは、一つの製品を規格化された小さな部品に分解し、複数の企業での生産を可能とする方式である。
 1980年代までの製造業では、垂直統合が支配的であったが、90年代になって、モジュール化による水平分業化が進展した。電機、エレクトロニクスについて、これが顕著に進行した。EMSやファウンドリが活躍できのは、水平分業化が進展しているからである。
 とりわけ顕著だったのがPC。90年代までは、NEC9901の日本国内でのシェアが、「国民機」と言われたほど高かった。しかし、モジュール化が進み、OS(基本ソフト)の標準化が実現して水平分業化が進むと、日本メーカーの優位性は消滅してしまった。
 それまで垂直統合であったアップルも、ipodからは水平分業化に転換し、新興国のEMSを活用して低コストでの生産を行い、高い利益を実現するようになった。
 ところで、自動車は機械的に複雑な製品である。そのため、部品の互換性がなく、モジュール化が進まない。結果、垂直統合方式の生産がつづいている。日本の製造業が強いは、この分野である。しかし、これが将来も続くどうかはわからない。電機自動車は、個々の部品は技術的に高度である。それらを製品に組み立てるのは比較的簡単である。PCのように水平分業化かる可能性がある。

 3、日本の半導体産業は、IT革命に対応できなかった


(1)エルピーダミモリの場合、電機産業界の潮流を押し返そうとして公的資金を投入した。結局、失敗した。
(2)NEC、日立製作所、三菱電機の半導体事業を統合してできた国内唯一のDRAM専業メーカーであるエルピーダの倒産は、日本の半導体産業がIT革命に対応できなかったことの象徴である。
(3)1980年代、日本の半導体は、世界の70〜80%のシェアを持っていた。中心的な製品は、大型コンピュータ用のDRAM(ダイナミック・ランダム・アクセス・メモリ・半導体記憶素子)であった。大型コンピュータ用なので、信頼性の高い製品が求められた。ところが、80年代の末からPC向けのDRAMが必要になると、大型コンピュータ用ほどの信頼性は要求されず、その代わり価格が安いことが求められるようになった。
(4) しかし、日本のメーカーは、それまでと同じような製品を生産し続けた(PCにもかかわらず25年保証の製品を製造した)。このため、韓国、台湾のメーカーの低価格生産と太刀打ちできなきなった。こうした変化に対応して低価格戦略を取ったのが、韓国のサムソン電子であった。同社は巨額の設備投資によって製造単価を引き下げた。
(5)同じ頃、MPU(マイクロプロセッサ・ユニット。PCで用いられる超小型演算処理装置)の需要が増加した。ここでは、半導体のチップに書き込まれている計算回路の設計が重要な意味を持つ。アメリカのインテルは、すでに80年代にDRAMから撤退し、MPUに特化していた。
(6)日本は、この分野でインテルに追い付けなかった。DRAMのように製造工程の効率化が重要な意味をもつ製造業においては強いが、MPUのようにソフトウェア的要素が重要な製造業では、日本は弱い。
(7)こうして、日本は低価格製品となったDRAMでは韓国に敗れ、ソフトウェア的要素の比重が高いMPUでアメリカに敗れた。結局、日本が強かったのは、基本的な技術が確立されている高性能製品を、効率よく生産することであった。しかし、この分野でもEMSやファンドドリが成長してくると、それらとの競争に敗れた。日本の製造業を復活させるためには、ビジネスモデルの根本的な再編を行うことが必要になっている。

 4、『ものづくり白書』の変身

 経済産業省が毎年刊行する白書は、日本の製造業の強さを標榜してきた。しかし2012年判は、その方向を大きく転換した。以下は白書の指摘事項。
(1)11年の製造業の営業利益は、対前年比13%の減少となった。
(2)原因として、東日本大震災、タイ洪水、円高などだでなく、日本の製造業の基本的なモデルにあることを認めている。「単なるものづくりから得られる付加価値が急速に低下した」との認識されたは、きわめて大きな変化である。
(3)そして、企画、研究開発、設計、マーケッチングなどが、製造業において重要な位置を占めるようになったことを認めた。これは、アップルのビジネスモデルである。アップルは、フゥブレス企業(工場を持たない企業)である。製造は、全世界の部品製造会社やEMS(電子部品の受託生産会社)に任せている。
(2013/08/29)